丸井の共創サステナビリティ~コネクティビティの効果はいかに

・エコロジカルインクルージョンでは、リユース+リデュースに力を入れている。再利用、再販売に加えて、ぴったりの商品を提供することで、廃棄を元から減らすことにも成果を上げている。実際、自分に合わないので、履いていない靴を減らすという視点で、靴のリデュースではサイズの品揃えを増やしている。

・そのために、体験ストア(完全在庫レスストア)を強化している。Eコマースで商品をみて、お店に来てぴったりサイズを選び、それをネットで注文して自宅に配送するという仕組みである。これによって、(1)在庫ロス、(2)返品率、(3)包装材、(4)物流負荷が減少する。一方で、商品に対する顧客満足度は上がって、ビジネスの高付加価値化にも貢献する。

・食のリデュースでは、自分にぴったり合うサイズ(量)へのこだわりとして、小分け、少量パック、小型少量化、量り売りを実現させている。こうしたリデュース売上高比率の向上を1つの重要なKPIとしている。

・次に、社外取締役である堀内光一郎氏(富士急行社長)が丸井のガバナンスについて語った。もともと大学時代の同級生であるが、当時、特に親しいわけではなかったという。人物として信頼できるということで、2008年に社外取締役に就任した。

・当時、社長3年目の青井氏は将来への危機感を強めており、事業の大転換を図る必要性を感じていた。(1)クレジットカードビジネスに関わる利息の返還、(2)小売り不振による店舗の見直し、(3)家具ビジネスからの撤退、などが相次いだ。一方で、1)小売りとカードの新しい連携、2)共創経営の実践、3)社員を大切にする働き方改革、4)お客様のインクルージョン、5)株主、投資家視点の経営によって、ビジネスモデルを一新してきた。

・既に、EC(Eコマース)、コト消費、シェアリングエコノミーには手を打っており、新しい組織、ITシステムも作り上げている。最大の課題は後継者作りで、ここはすぐにはできないが、手は打ちつつある。創業4代目リーダーが、どう後継者を選びバトンタッチするか。創業家は、余人をもって代えがたいところはあるが、カギは執行役員の育成にある、という見方である。

・社外取締役は3名おり、それぞれ監督と助言で実効を発揮しているという。事前説明も十分にあり、取締役会での議論も充実している。トップの判断について、大きな異論を唱えたことはなく、リスクテイクに対して的確に応援すべしというスタンスである。

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