昨日の敵は今日の友~日本電産のM&A

・11月に、日本電産の永守社長の講演を聴いた。いつもながらの永守節は、ビジネスの実態を学ぶことのできるビズエンタメであった。圧倒的な迫力はビジネスに関するエンターテインメントとして感動した。

・日本電産は1973年創業、自宅において3人で起業して45年、売上高1.45兆円、営業利益1700億円(売上高営業利益率12.0%)、時価総額4.9兆円に成長している。この成長の50%がオーガニックな内部成長、50%がM&Aによる外部成長の寄与によるものである、と永守社長は語る。

・M&Aは何のためか。規模の拡大を狙ったものではなく、強い会社を創るためである。M&Aは1980年代からスタートしたが、当初は貧乏だったので国内のただ同然の安い会社を買った。倒産寸前の会社を買って、再建に力を入れた。労力をいとわず、手間暇をかけた。永守社長は、倒産した会社は絶対に買わない。その一歩手前で救済に入った。

・2000年以降、海外企業のM&Aを活発化させた。海外の企業を買おうとすると、安くない。経営上のリスクも高い。欧米の企業は、1)最も高く売れる時に売ろうとする、2)しかも必ず化粧をしてくる。従って、例えば売上高営業利益率が10%あっても、のれんの償却で5%とられてしまうと、M&Aが上手くいっても5%の利益率からスタートすることになる。

・日本電産は、これまで56社を買収したが、その6割近くが海外の企業である。買収に当たっての基本条件は3つである。第1は価格で、高値買いはしない。永守式企業算定方式を確立しており、無理はしない。日本企業のM&Aをみていると、8割は高値買いをしており、しばらくすると減損を出してくる。これではダメだという。

・第2は、買収後の経営(PMI、Post Merger Integration)を誰が行うかである。海外企業のM&Aの場合、日本人では経営できないとみている。米国に行って、いろんな企業のトップに会っているが、現地企業のCEOやCFOで日本人に会ったことがないという。人心を掌握して、米国企業のマネジメントのできる日本人はほとんどいないという判断である。

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