日立のカルチャーイノベーション~ビジネスモデルの変革

・第2ステップは事業ポートフォリオの継続的な見直しである。10年間のグループ会社数をみると、901社を減らしたが。831社が加わった。現在864社ほどある。事業を見直し、ポートフォリオを入れ替えているが、M&Aを行うと、グループ企業がすぐに数10社もついてくる。今の864社もいずれ半減させる方向である。

・第3ステップがカルチャー改革で、ここが最も大変であると強調する。2010年までの日立のカルチャーは“いいものはコストがかかる”であった。これは大間違い、と断言する。“高い技術で安く作る”、“安く作れるのが高い技術”と転換した。このことが社会にメリットをもたらす。そのために、工場中心、製品中心、技術中心を変えることにした。バリューチェーンを根本的に変えた。例えば、購買・調達に関して、集約購買(23%→46%)。グローバル調達(28%→44%)を拡大した。

・BMを支える仕組みも次々と変えている。グローバル人材データベースを作り直して、人材の活用を見直した。コーポレートガバナンス(CG)では、取締役13人中社外が9人で、うち5人が外国人、2人が女性である。この社外取締役は、中西会長にとって有効であるという。なぜか。CEOが発言すると、それがそのまま指示になる。そうなると、執行役はCEOを見るようになる。それでは事業が自律的にスピーディに発展しない。

・グローバル企業のCEOを経験した社外取締役は、本質的な質問をする。ビジネスをどのようにみて、いかに手を打つのかという追求は、ほとんどの場合、中西会長の代弁者ともいえるくらい同じ問題意識で議論してくれる。これが執行サイドを鍛えることになるという。

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