デジタルトランスフォーメーション~コニカミノルタのB to B to P

・2つ目は、デジタルマニュファクチャリングである。全く新しいものづくりである。工場の中を繋ぐだけでなく、もっと上流から下流までを繋いでいく。かつては、コスト競争力の確保を求めて、多くの製造業が中国に工場を移した。中国の人件費が上がったのでベトナムへ行く。その次はミャンマーかラオスか。これでは解決にならない。国と場所を超えた製造システムを作ろうとしている。

・直接作業はモノであり、間接作業はコトであると山名社長は言う。これをきちんとコントロールできるようにする。実際、コニカミノルタのマレーシア工場は、東京からコントロールできる。生産プロセスのすり合わせは自動調整するようにした。そうしたら工数は4分の1になった。鍵は、見えないものをいかに見える化することであると強調する。

・3つ目は、異能な人材によるオープンイノベーションである。世界5カ国にBIC(ビジネスイノベーションセンター)を設置した。日本で担当者が調べて、分厚い企画書を6カ月かけて作っても、社長の意思決定には役立たないことが多い。そこで、3年前に新しい仕組みを作ることにした。

・当社の売上の8割は海外である。シリコンバレー、シンガポール、上海、英国、東京の5極に拠点を置いて、異分野の異能をトップにおいて、新しいビジネスを作っていくことにした。この3年で100近いプロジェクトが動き出している。においの見える化(hanaセンサー)、AR(拡張現実)、おまわりロボットなどいろいろありそうだ。

・技術は非連続であると、山名社長は言う。新しい技術がそのままビジネスになるわけではない。そこで、全社員に対して「Innovation for ?」と訴えている。つまり、何のためのイノベーションか。4.3万人の社員が、どう提案したら顧客のビジネスをトランスフォームすることができるか。それに刺さるアイディアを全員で考えて提案する。

・例えば、「愛のため」→天体プラネタリウム、「花嫁の父のため」→フォトアルバム、「いのちのため」→オキシメータ(脈拍数と経皮的動脈血酸素飽和度をモニター)など、新しい広がりを求めていく。

・デジタルトランスフォーメーションは、IoTに代表されるように、モノのつながりをイメージしがちであるが、それでは不十分である。イノベーションを通して、いかにヒトとのつながりに革新をもたらすか。B to B to Pこそコニカミノルタのイノベーションの目指す方向であると改めて感じた。
 

日本ベル投資研究所の過去レポートはこちらから

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