ソニーの動的ガバナンス~対話が業績向上へ

・日本CFO協会の「CFO NIGHT!! 2016」で、ソニーの副社長兼CFOである吉田憲一郎氏の話を聴く機会があった。ガバナンスがいかに企業価値向上に結びつくか。その内容に感動した。道半ばながら、その苦労話は率直で、印象深かった。その論点をいくつか取り上げてみる。

・吉田氏は、入社当時2年ほど国内営業にいたが、17年間は財務、IR、社長スタッフに関わり、海外が長かった。2000年にネットプロバイダーである子会社のソネットに移り、2005年に社長として上場させた。ソニーからの自立を目指し、自らソニー本社を退職した。ところが、2012年にソニーの完全子会社として上場廃止となった。その後、ソニーに復帰し、2014年からCFOとして、ソニーの再建を担ってきた。

・ソニーは1946年設立なので、創業70周年を過ぎたところである。エレキ、エンタメ、金融を事業ドメインとして、5つのセグメントで事業を展開している。リーマンショック以降、業績はガタガタになり、2016年3月期に実質8年ぶりに黒字化した。

・ソニーのガバナンスは、97年に執行役員制を導入し、取締役を37名から10名に減らした。2003年に委員会設置会社に移行し、05年に社外取締役が過半を越えた。現在は取締役中2名が社内で、9名が社外である。議長も社外取締役が務める。筆者も、執行役員制度に移る時、投資家はどう考えるかを議論した記憶がある。

・では、委員会設置会社に移行して、ガバナンス体制と業績は見合っているか、という点が論点になった。筆者が野村ホールディングスの監査特命取締役の時にも、同じことがテーマとなった。ガバナンス体制をいかに業績に結びつけるか。それが吉田CFOにとって主要な課題であった。

・吉田CFOは、ガバナンスを①形と②動きに分けよ、と強調した。形とは、外形的な仕組みであり、動きとは実際どのように機能しているかという行動の中身である。CFOになってすぐにわかったのは、1)形はできていても、2)動きがうまくいっていなかった。

・そこで、①セグメント別開示の充実を図った。②同時に、セグメント別IRを実施することにした。セグメント別営業利益予想の公表について、社内からはかなりの抵抗があった。競争上不利になる、値下げを要求される、それはアナリストの仕事である、というような意見が出された。

・IR Dayをスタートさせた。直近、2016年度の経営方針説明会では、2018年以降のソニーの事業について話をした。7つのセグメントについては、事業の責任者が10分ずつプレゼンし、20分のQ&Aを行った。筆者も参加してみた。ガバナンスと業績を結びつけるには、IR Dayが大きな意味をもったという。

・1)マネジメントチームのマインドが変わった、2)資本市場との対話が義務ではなく、透明性の向上につながった、3)最大の要は、名セグメントの事業責任者が、今やろうとしていることをきちんと説明できるかどうかが問われた点にある。

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